"Ik streef naar mijn eigen overbodigheid." Die zin hoorde ik op mijn 25e. Een manager moet zichzelf overbodig maken. Zijn team moet ook zonder hem werken. Een experiment in een labo wijst in dezelfde richting. Onderzoekers lieten 300 studenten een simulatie van drie uur doen. Ze zaten in 60 teams van 5 (Bron: Lorinkova, Pearsall & Sims, 2013, Academy of Management Journal). Teams met een sturende chef deden het bij de start beter. Teams met een chef die taken gaf, groeiden sterker op lange termijn. Dit komt niet uit de praktijk van managers. Het komt uit een streng experiment dat dit ene punt test. Een goede manager meet je niet aan wat hij doet, maar aan wat zijn team kan zonder hem.
Betekent dit dat u geen goede manager meer bent als u overbodig wordt?
Neen, net het tegendeel. Mensen zien een goede manager vaak als iemand die onmisbaar is. Hij is er bij elke vraag. Hij is er bij elke keuze. Het experiment toont net het omgekeerde op lange termijn. Teams waarvan de chef taken geeft, leren beter samen. Ze werken beter samen. Ze delen dezelfde kijk op het werk, meer dan teams met een chef die alles stuurt. Ze leren dus samen nadenken, niet enkel samen doen. Een manager die na twee jaar nog onmisbaar is, mistte het belangrijkste deel van zijn taak.
Is een sturende chef dan altijd een slechte keuze?
Neen. Dat is net de nuance van dit onderzoek. Bij de start van een team werkt een sturende chef beter. De regels zijn duidelijk. Keuzes gaan snel. Niemand kent elkaar goed genoeg om vrij te improviseren. Op lange termijn wint de chef die taken geeft. Dat komt zodra het team genoeg ervaring heeft. Het team kan dan meer zelf doen, zonder trager te werken. De keuze ligt dus niet tussen sturen of loslaten. Het gaat om een juiste maat, die meegroeit met het team. Een vaak voorkomend geval, geen vast voorbeeld: een chef start met een nieuw team. Hij wint erbij om de eerste weken duidelijk te sturen. Daarna laat hij stap voor stap meer los. Het team wordt intussen zelfstandiger. Niet omgekeerd. De juiste maat bepaalt u week na week, niet één keer bij de start.
Wat toont dat een team klaar is voor meer vrijheid?
Er is geen vaste datum. Er zijn wel duidelijke tekens. Teamleden lossen zelf problemen op. Vroeger gingen ze daarvoor altijd naar de chef. Gewone keuzes worden gemaakt zonder vooraf te vragen. Fouten worden intern hersteld, niet buiten opgelost. Blijven die tekens uit? Dan neemt u te vroeg een houvast weg. Het team heeft dan nog geen eigen houvast. U leest de omslag af aan het team, nooit aan de agenda van de chef.
Hoe past een bedrijfsleider dit toe?
Drie stappen, in deze volgorde:
- Sturen: de eerste weken van een nieuw team duidelijk regels geven.
- Loslaten: stap voor stap meer taken geven, zodra het team klaar is.
- Meten: uw rol meten aan de vrijheid van het team, niet aan uw eigen aanwezigheid.
Dit idee leeft ook bij Clean Power zelf. Het bedrijf heeft vier kantoren in de regio: Mont-Saint-Guibert, Vlaanderen, Luik en Henegouwen. Elk kantoor stuurt zichzelf. Er is dus geen centrale baas die elke keuze op het terrein moet goedkeuren.
Verandert dit ook iets voor de klanten?
Onrechtstreeks wel. Een bedrijf dat niet draait om één baas, vangt een afwezigheid beter op. Het vangt drukte beter op. Het vangt een wissel van team beter op. De klant merkt daar niets van. Een bedrijf dat draait om één baas, loopt hetzelfde risico als zijn eigen teams. Alles gaat trager zodra die ene persoon er niet is. Een zelfstandig team merkt niet dat zijn chef er niet is. Een klant zou dat ook nooit mogen merken.
Overbodig worden is geen zwak punt. Het is het doel. Bij Clean Power bouwen we die vrijheid elke dag op. Onze teams werken op het terrein, in vier kantoren in de regio. Mede dankzij hen blijft dit idee overeind op lange termijn, niet enkel in een speech van de baas.
Contacteer ons om te ontdekken hoe dit terugkomt in de opvolging van uw sites. Hangt uw huidige dienstverlener af van één persoon om goed te werken?
