« J'aspire à mon inutilité » : le principe de management qu'Olivier Priem a découvert à 25 ans

« J'aspire à mon inutilité. » C'est une conviction que j'ai découverte à 25 ans : un manager doit chercher à se rendre inutile pour que son équipe fonctionne sans lui. Une expérience de laboratoire va dans le même sens : des chercheurs ont fait travailler 300 étudiants en gestion, répartis en 60 équipes de 5, sur une simulation de trois heures (Source : Lorinkova, Pearsall & Sims, 2013, Academy of Management Journal). Les équipes dirigées de façon directive performaient mieux au démarrage, celles dirigées de façon délégative progressaient davantage dans la durée. Ce n'est pas une observation de managers en poste, mais une expérience contrôlée qui isole ce seul mécanisme. Un bon manager ne se mesure pas à ce qu'il fait, mais à ce que son équipe sait faire sans lui.

Se rendre inutile, c'est renoncer à être un bon manager ?

Non, c'est l'inverse. On associe souvent un bon manager à quelqu'un d'indispensable sur le terrain, disponible à chaque question, présent à chaque décision. L'expérience de Lorinkova, Pearsall et Sims montre l'inverse dans la durée : les équipes dont le manager délègue et responsabilise développent un meilleur apprentissage collectif, une meilleure coordination et des modèles mentaux partagés plus solides que celles qui restent dépendantes d'un management directif. Autrement dit, elles apprennent à raisonner ensemble, pas seulement à exécuter ensemble. Un manager encore indispensable au bout de deux ans a raté la partie la plus importante de son rôle.

Un management directif est-il donc toujours un mauvais choix ?

Non, c'est là la nuance de l'étude. Au démarrage d'une équipe, un management directif performe mieux : les repères sont clairs, les décisions vont vite, personne n'a encore assez d'expérience commune pour improviser sans risque. C'est dans la durée que le management délégatif prend l'avantage, une fois que l'équipe a acquis assez d'expérience collective pour absorber davantage d'autonomie sans perdre en efficacité. Le choix n'est donc pas entre diriger ou déléguer dans l'absolu, mais un dosage qui évolue avec la maturité de l'équipe. Cas de figure fréquent, pas un exemple réel : un manager qui prend la tête d'une équipe toute neuve gagne à cadrer clairement les premières semaines, puis à relâcher progressivement les rênes à mesure que l'équipe gagne en autonomie, pas l'inverse. Le bon dosage se décide semaine après semaine, pas une fois pour toutes à l'arrivée.

Qu'est-ce qui signale qu'une équipe est prête pour plus d'autonomie ?

Pas une date fixée à l'avance, mais des signes concrets : les membres de l'équipe commencent à résoudre entre eux des problèmes qu'ils remontaient auparavant systématiquement au manager, les décisions courantes se prennent sans validation préalable, et les erreurs se corrigent en interne plutôt que d'attendre un arbitrage extérieur. Tant que ces signes n'apparaissent pas, relâcher le cadre trop tôt revient à retirer un repère avant que l'équipe n'ait développé le sien. La bascule se lit dans le comportement de l'équipe, jamais dans le calendrier du manager.

Comment un dirigeant applique concrètement ce principe ?

Trois réflexes, dans cet ordre :

• Cadrer clairement les premières semaines d'une équipe qui démarre.
• Déléguer progressivement à mesure que l'équipe gagne en autonomie.
• Mesurer son propre rôle à l'autonomie de l'équipe, pas à sa présence.

Cette conviction trouve un écho concret dans l'organisation même de Clean Power : quatre agences régionales (Mont-Saint-Guibert, Vlaanderen, Liège, Hainaut), chacune avec son propre encadrement, plutôt qu'une direction unique qui validerait chaque décision de terrain.

Cette conviction change-t-elle quelque chose pour les clients ?

Indirectement, oui. Une organisation qui ne dépend pas d'un seul décideur pour fonctionner absorbe mieux une absence, un pic d'activité ou un changement d'équipe sans que le suivi du client n'en pâtisse. À l'inverse, une organisation construite autour d'un seul point de décision expose ses clients au même risque que ses propres équipes : tout ralentit dès que cette personne n'est pas disponible. Une équipe autonome ne remarque pas l'absence de son manager ; un client, lui, ne devrait jamais la remarquer non plus.

Se rendre inutile n'est pas un aveu de faiblesse, c'est l'objectif. Chez Clean Power, cette autonomie se construit au quotidien avec nos équipes de terrain, dans nos quatre agences régionales, c'est aussi grâce à elles que cette conviction tient sur la durée, pas seulement dans un discours de dirigeant.

Contactez-nous pour découvrir comment cette organisation se traduit dans le suivi de vos sites. Votre prestataire actuel dépend-il d'une seule personne pour bien fonctionner ?